2019年振り返り(≒お受験振り返り)

2019年も終わりに近づいた。仕事はというと、2回目の決算も終えて、まだまだではあるもののともかくも黒字で決算ができた。様々な縁に恵まれ、フリーコンサルタントやPMO事業については一定程度満足すべき状態あろう。これについては感謝しかない。

さて、プライベートでは年長の娘の小学校受験、いわゆる「お受験」を経験した。おかげさまでご縁があり、4月の入学に向けて諸々準備をしているところである。とは言え、ここに至るまではなかなか手ごわいハードルや紆余曲折もあった。正直なところ、妻の負担が非常に高く、夫としては、出来ることをフォローするくらいだったが、「家族3人一丸」となって取り組まないとクリアすることが難しかったハードルだったと感じている。

良い結果を得たからこそ言えることかもしれないが、家族にとっても、私にとっても非常に貴重な経験だったと感じている。まだ記憶が確りしており、少し冷静になってきたこのタイミングで思うところを記しておく。How to的なものはネットを探せばいくらでもあるので、一人娘の父としての感想やその時々の考えを書いてみる。

2018年
妻から娘に「お受験」をさせたいという話を受けて、近所の大手幼児教室に通い始めた。妻も私も公立小学校出身であり、娘は近所の公立小学校に入学するものとばかり考えて居たので、少々面食らった。もともと私は早期教育は勿論、学校教育それ自体にも期待値が低かったので、小学校受験になかなか意味を見出せず、「まあ、やりたいというならば悪いことではないだろうから協力しよう。」という程度のスタンスだった。幼児教室に行ってみると、いわゆる「お受験スタイル」の親子が、講師の話を真剣に聞き入っている。最初は斜に構えていたが、まわりの真剣さにだんだんとその理由が知りたくなった。とりあえず、仕事で支援している会社の女性メンバに色々と聞いてみると案外、女子校や私立小学校出身者が多い。まずはお茶がてら、インタビュー活動をしてみた。「公立小学校は楽しくなかったけれど、私立に編入してからが楽しかったし、今につながってる。」とか「小中高と女子校だったが、ある意味集中せざるを得ないので部活に打ち込んだ。おすすめするかと言われれば、もちろん！」というような肯定的な意見ばかりで驚きであった。自分の母校を悪く言う人は少ないというバイアスはあるだろうが、私自身は友人関係を除いて(これは恵まれた)、自分の小学校や中学校をそこまで肯定的にとらえていないし、一人くらいは否定的なことを言うだろうと予想していたが、皆無だった。このあたりから、私自身の認識が変わってくる。

2019年冬～春
娘の家庭学習も本格化し始め、勉強机を購入し、宿題のプリントや紙工作を中心とする制作など、妻は仕事のない時は勿論、仕事のある時でもできる限りの時間、一緒に取り組んでいた。思うようにできなかったり、進まなかったりした時、妻にはかなり精神的にも負荷がかかり始めた。娘もそれなりに大変だっただろう。私も時々勉強を見たが、妻よりも甘いため、ついついぬるい感じになってしまい、妻からダメだしされる体たらく。
一方、学校見学会や入試説明会などもポツポツと始まり、これまで全く縁のなかった私立の小学校に行って色々と話を聞き始めた。また、教育関係の本なども何冊か読んだ。
その結果、早期教育への懐疑はさほど払拭されなかったが、私立学校への理解は少しずつ進んだ。

それぞれの学校で特色のある取り組みをしているが、最も大きいと私が感じたのは、やれ「詰め込み教育」だ、「ゆとり教育」だ、はたまた「学力が低下した、やっぱり詰込みだ」とその時代時代のムードに反応する世論に振り回される公立学校に比べ、時代に対応しながらも軸のブレが少ないことである。それは親にとってのメリットというより、子供にとってのメリットであろう。学校教育、特に義務教育の成果というのは、結果が出るまでに時間がかかる。少なくとも、社会人となって一人前と見做されるくらいまでの時間、どんなに早くとも25才ぐらいで初めて結果が分かり始めるはずである。すると、18年～30年ぐらいのスパンで効果を計測しなければならない。長期スパンで物事をとらえるのは「世論」の最も苦手な分野である。結果が出る前に右へ左へ蛇行するのは、その教育を受けている子供にとって、特に過渡期の子供にとってはたまったものではあるまい。昨日詰込みだったのが、今日ゆとりというのは、子供にとっては混乱しかもたらさないだろう。そこへ行くと、少なくとも伝統のある私学は理念のような背骨があり、軽薄な世論に左右されにくいというメリットがある。

また、志望校を絞り込むのに、敢えて「カトリック系」を選択した。我が家はカトリックではないし、特に宗教的にどうこうということは無い。ただ、ポリティカル・コレクトネスが猛威を振るう今、倫理道徳という価値判断に関することは学校で教えにくくなっている。特に、宗教をタブーとしている公立学校において、きわめて基本的な「なぜ人を殺してはいけないのか」や「なぜ人をいじめてはいけないのか」或いは「なぜ売春がいけないのか」のような問いに対して、自信をもって説明することが難しくなっている。そういった中で「神（と教会）」を持ち出すことのできるカトリックは、子供が従うにせよ、反発するにせよ、一つの基準、価値体系を示すことができる。それは、日本においては稀有な経験となるだろうとも考えている。もう一つのメリットはそれだろう。

このような考え方から、もちろん妻と一緒に志望校を決めた。また自分自身の受験の記憶から、志望校よりも一段上のレベルを第一志望として、当初の志望校を滑り止めにするということにした。

2019年夏
夏季講習が始まる。5歳児が週4日～5日でみっちり勉強してくるという、信じがたい状態を作り出す、幼児教室の手腕と請求金額にびっくりしながらも、少しずつ娘の成績が伸び始めた。春頃は下から数えたほうが早かったが、ここに来て、成績が上向き始める。家庭学習をしていても、かなり難しい問題でも解けるようになってきた。面白いことに、こちらは気楽な習い事として、ピアノ教室に通っているのだが、成績が伸びるタイミングと、急に上達するタイミングがシンクロするのである。娘が「できない！」と言っていた問題が解けるようになると、その週のピアノのレッスンでは弾けなかったフレーズが急に弾けたり、楽譜を急に理解できるようになったりした。子供の発達段階は面白い。

だが、面白がってばかりもいられない。娘が解けない問題を解説する場合、大人からすると娘が理解できない理由がなかなか分からなかったりする。当然のことながら、我々大人は相当のことを教育や経験から訓練されており、無意識の前提が非常に多い。ところが、子供、特に幼児はその前提がほとんどないので、つまずくポイントがなかなか分からないのだ。この時期、妻の負荷と精神的な不安は非常に重かった。一人ではなかなか背負いきれない。夫である私でも的確なフォローなどできるはずもなく、そこはやはり幼児教室との二人三脚になっていく。

丁度このころ、とある学校の説明会に親子で参加し、「縄跳び」をしている子供を見つけた。小学校受験はいわゆるペーパーテストは勿論、親子や個別の面接、行動観察など様々な科目があったりする。勿論、運動もしかり。それまでできなかった毬付きなども何とか克服したが、縄跳びはノーマークだった。過去問などを見ると縄跳びが課題として出ていることもあって、早速縄跳びを購入し練習してみる。娘は当初「よっこいしょ」と縄を前に投げ出し、「えいっ」と跳ぶというもの。「そうか縄跳びって結構難しいのだな」と妙に納得し、「縄跳びの教え方」などをネットで検索し、色々試行錯誤してみる。もっとも効果があったのは縄跳びにボール紙を巻いて、グリップを長くして練習するというもの。あれほど不格好だった娘の縄跳びがみるみる上達し、だいたい2週間くらいで普通に跳べるようになってしまった。「お受験」をしていなければ、ここまで娘と一緒に縄跳びに向き合うこともなかっただろう。小さな成功体験だが、家族にはとてもよい経験になった。

2019年秋～受験本番
9月・10月となってくると、娘の模試の成績もそれなりに軌道に乗った。不安ばかりが先行していたが、このあたりから親も肚ができてくる。これまでの頑張りに、父親・夫としてできる事は少ないが、全力を尽くすと改めて決心し、私ができる事として志望校の過去問題集から親子面接を分析して、想定問答集を作り、家族で練習をした。尤も、娘は幼児教室でやっているので、どちらかと言えば私と妻のトレーニングである。過去3年分を分析し、エクセルで一問一答形式のQAを作る。また書き物は私の担当なので、志望動機などを練って願書を清書した。このころになると、娘もおおよそ受験ということが分かってきて「頑張る！」と言ってくれるように。上述したように、手段として設定した第一志望校に成績としては届く可能性が出てきたので、この際「受かってしまえ」と念じつつ、いざ本番。

面接ではスムーズでも、実際の試験では色々あって、結果、2勝2敗。手段としての第一志望には届かなかったが、元々の第一志望に無事ご縁があり、夫婦で歓喜。娘はじわじわと実感したようだった。入学手続きを終えて、お世話になった幼児教室の講師陣にも報告し、2019年11月6日(水)我が家のお受験は終了した。

兎にも角にも、なかなかに大変で誰にでもお勧めできるようなものではないし、結果は20年後ぐらいにならないと分からない。挙句にそれが吉と出るのか凶とでるのかも定かではないのだが、何しろ我々親子3人には貴重な経験であり、得難い年となったのが、2019年だった。皆様ありがとうございました。

公共保守党

国会中継は面白くない。興味がない訳ではないが、議論と呼べるような議論もなく、政府与党の提案に対して、野党がひたすら揚げ足取りをし続けるという構図がごく一部のイデオロギッシュな人以外に面白いはずもない。官房長官会見に対する質疑も同様である。思想的にマルキシズムにシンパシーを感じる政治記者が、お決まりの揚げ足取りをするだけである。いちゃもんレベルの揚げ足取りに官房長官が多少イラついているのが苦笑を誘うくらいでさっぱり面白くない。面白くないというのが不謹慎だというならば、低レベルである。現在の状況では。政府与党の政策を別の観点からその政策を再検討し、ブラッシュアップし、場合によっては合理性と説得によって、廃案にする。それが国会と野党の役割であろう。現実にはただ揚げ足取りというプロセスがあるだけで、対案さえ出せないまま、採決されれば強行採決だと文句をいう。言い古されているが、それは時間と税金の無駄遣いである。

「悪夢のような」という形容詞と評価がほぼ確定した民主党政権の3年間の後、2012年から続く安倍内閣である。長くなればツッコミどころは満載になるに決まっている。景気は多少上向いたが、それも大企業中心の事であり、一般生活者には実感が乏しい。20年も少子高齢化対策と言い続けているが、少子化対策は全く効果は出ていない。セットである高齢化対策もひたすら社会保険料がアップするだけで、現役世代を圧迫しているだけである。人生100年時代も年金受給年齢を引き上げる為の怪しげなプロパガンダでしかあるまい。中間層の衰退と格差社会が叫ばれて久しいが、消費税やたばこ税など逆進性の高い増税が目立ち、企業の内部留保が過去最高に積みあがっているにも関わらず、相も変わらずトリクルダウン的な政策が実行されている。また安倍内閣の兄貴分にあたるであろう、小泉内閣の時代に拡大した新自由主義による規制緩和の直撃を受けた氷河期世代も放置のまま、単純労働の外国人を受け入れ、当事者たちからは「棄民」政策と呼ばれていたりもする。安倍内閣で最も評価できるのは外交だが、本質的にアメリカと日本が価値観を共有しているかは怪しいものであるし、韓国に対する対応も、それ自体は正しいと評価できるが、国内保守派のガス抜きにも見える。それでもなお、安倍政権だけが取り得る選択肢に見える。私自身も相変わらず消極的支持である。

日本のような大規模な先進国で、どんな政策にせよ成功することが簡単であるはずはない。佐伯啓思がいう通り「改革狂の時代」である。ひたすら改革と叫び続け、失敗し続ける政府与党。しかし、改革を叫ぶ保守と揚げ足取りしかできない野党という構図では、多少なりとも意味があり、成功する可能性のある改革も「異なる観点からのブラッシュアップ」というステップを踏むことが出来ず、成功はおぼつかないであろう。政府与党も反論に真摯に向き合い宅手も、揚げ足取りでは聞く耳を持つまい。そのうちに「野党の意見は戯言」であると認識されて、自動的に却下されるようになるだろう。否、既にそうなっている。

昨今、特に安保法制騒動以来、「民主主義の機能不全」とか「民主主義の危機」などとマスメディアが騒ぐが、議会制民主主義である我が国で、危機的に機能不全に陥っているのは民主主義ではなく、議会主義の方である。しかも、政権与党によって議会が蔑ろにされているというよりも、議論に耐える反論を野党が出来ないということが機能不全の原因にしか見えない。従って、問題の真因は野党にある。

零細政党を除いて、現在の日本における野党は所謂、旧民主党系の「リベラル」である。

東側世界にシンパシーを感じていたが、総本山たるソヴィエト連邦が崩壊してからは、これまでの主張や信念が否定されたことを受け入れられず、良く言って魂のないゾンビ、悪く言えば、日本の呪い手・社会の破壊者である人々である。その支持者たちを含め、やたらと騒々しいが、もはや議論に値しない。テレビや新聞などのマスメディアや社会学系を中心に大学の中枢に巣くっているが、ソヴィエトという総本山なき司祭や巫女の話など、普通の生活者には届くことはない。WEBがメディアとして発達した現在、一方的に「リベラル」の教義を喧伝し、都合の良いニュースのみを選別するということは不可能となった。ある世代から上に多い「情報弱者」だけが「リベラル」のご託宣を有難がるというのが現状である。米国製のポリティカルコレクトネスやマイノリティ擁護からくる逆差別、欧州製のダイバーシティ信奉など、「リベラル」が持ち込み、日本での定着化を目論む等の心配な動きはあるものの、旧態依然なリベラル系野党を論難する必要はもうない。端的に言って論じる価値もない。

そう考えていくと、真の問題点は「まともな野党の不在」であり、安倍内閣に保守の観点や公正の観点から異議を唱え、対案を出し、議論できる野党の不在である。

例えば「改革主義の保守」などは形容矛盾である。保守というスタンス、或いは構えは、人間理性の限界をわきまえるが故に、長く続いてきたことを無暗に変更しないというところにあるはずである。我々は全知全能ではない。同時に我々は理性だけで行動しているわけではない。情念や習慣というファクターが思いのほか大きいものである。これは18世紀の哲学者ヒュームの議論であるが、保守である以上、そのような人間理性への悲観を伴った懐疑が必要である。

一見消極的なこの考え方は積極的な意味を持つ。例えば、経営学の世界で、自社の強みが簡単には模倣されないことを「模倣困難性」と言う。その模倣困難性を構成する要素の中に「経路依存性」というものがある。これは過去の出来事の順序にその強みが依存している事を示しており、同業他社に簡単に真似されないということである。するとその企業の生き残る確率は当然ながら高くなる。だが、その強みを壊さないためには、社内改革も丁寧に実施する必要がある。なぜなら、何がどことどうつながっているかという因果の連鎖を正確に知ることは困難だからである。これを国家規模に置き換えてみる。例えば、我が国は先進国であり、上位の経済規模を誇る。それらは何らかの強みに起因している。それは労働者の知的レベルの高さ、勤勉さかもしれないし、社会的な同質性かもしれない。しかし、これらの経路依存性を完全に分析し、因果の鎖を全て分類・整理することは不可能である。だからこそ、保守は安易に「改革」を叫ばない。しかし、同時にその社会の柔軟性も回復力(今様で言えばレリジエンス)もある程度信用しているので、漸次的な改善や、必要な改革を拒むものではない。拒むのはガラガラポンの革命や改革と理性万能の全体主義である。

そのような保守の姿勢から考えれば、世界のグローバル化は潮流だとしても、それに徹底的に適応しようとする主義(イズム)であるグローバリズムを政策の根幹に据えるのはナンセンスである。地球という「単一の世界」ではなく、様々な国家や地域が緩やかに交流しつつ存立する「様々な世界」を指向するのが保守である。「様々な世界」を指向するならば、その一つであり、同時に故郷でもある自国の安全と繁栄を指向するのも当然である。自国とは国民のことであるから、その中での極端な不均衡を排し、平等ではないかもしれないが公平・公正を期すのが保守である。或いは「経済的指標」という指標、要するに「もうかりまっか？」のみの単一の指標しかない世界ではなく、これまでの歴史を踏まえた価値を大切し、本来的な意味での価値の多様性を指向するのが保守である。また効果のない改革を排し、時間が掛かっても、意味のある改善を指向するのが保守である。

こうしてみると政権与党である現在の自由民主党は「革新」であり、「リベラル」と位置付けることができるだろう。新自由主義やグローバリズムと保守は全く相容れない。敗戦と占領、戦後の成り行き、そして日本的不徹底によって保守のように見える「革新」である。対米追従は保守ではない。なぜなら、米国は人工国家であり、本質的にはピューリタン的独善に基づく設計主義である。教義が共産主義ではなく、ピューリタニズムというだけであり、その観点ではソヴィエトと大差はない。その独善の極みが「クリントン政権」であり「オバマ政権」であった。(現在はトランプ政権になり、少し揺り戻しているようだが。)リベラル国家に追従する政権が保守なはずはない。現実解としてそれしか道がなかったというのは一定程度に理解できるが、敗戦から70年以上経った今でも対米追従が政策の中心であるような政党が保守であるはずはあるまい。情けないと言っているのではない。アメリカは「リベラル」であるし、それに追従するならば、親米現実主義リベラル政党とは名乗れても、保守政党と名乗る資格はないと言っているだけである。それが欺瞞であることは国民の側も気が付いているが、大多数のまともな国民は親米現実主義以外の選択肢は取らなかった。対抗馬が空想主義的社会主義では信認のしようがない。自民党に灸を据える的な「空気」で社会党(自民連立)や民主党の政権が出来た時も、前者は自らの主張が非現実的であったことを認めたことにより消滅し、後者はそもそも政権担当能力がないことを露呈しただけであった。その結果は「親米現実主義以外はない」という国民の考えを補強しただけであった。

議会主義が機能不全に陥っている我が国に必要なのは与党と議論が可能な、保守の野党であろう。右翼ではない。これまでの歴史・伝統・文化を踏まえ、武田信玄ではないが「人は石垣、人は城」と考えて、国民の幸福の為の施策を丁寧に考え、政権与党の施策に代案を示しつつ議論するそんな政党である。本来的な公共の福祉を保守の立場で尊重すると言換えてもよい。ここでは仮に公共保守党とでも呼んでおこう。日本維新の会があるではないか。という向きもあろうが、人間理性への懐疑がなく、設計主義・改革主義・グローバリズムという点から見れば、やや過激な自民党でしかないため、保守とは呼べない。故に現在はまだ存在しない政党である。

私の考える公共保守党の基本的な立脚点を述べてみよう。4つある。

• 理性や知性を狂信せず、歴史を重視する
• 理想は蔑ろにしないが、理想主義は排する
• 自国(自身)を重視するが故に、他国(他者)を尊重する
• 公正(フェアネス)を重んじる

「理性や知性を狂信せず、歴史を重視する」というのが最も重要な考え方である。前述のように「国や社会を人為的に設計する」ことが可能であり、しかもそれが良いことと考えるリベラルとは真逆の姿勢である。ある人間が国や社会を人為的に設計した結果は、それがどれほど善意に基づいていても上手くいくことはない。その最も分かりやすい例はソヴィエト連邦であり、ドイツ第三帝国であり、文革中のシナである。人間が天国を作ろうとすると必ず地獄を作ってしまうものである。人間の力を過信しない。常に歴史を参照しつつ、修正を加えていく。この姿勢に違和感があるならばその人は保守ではない。

「理想は蔑ろにしないが、理想主義は排する」ことは、大人であることを要求するものである。理想はコンパスに過ぎないことを理解しており、到達しうる「場所」ではない。個人の理想は実現することもあるが、国家や社会の理想はあくまで指針であり、実現するようなものでないことを理解している必要がある。言葉狩りから始まる全体主義(ファシズム)は理想主義から出てくるものである。

「自国(自身)を重視するが故に、他国(他者)を尊重する」というのは、個々別々であることが考え方の前提にあるが故である。自国には自国の方向性があり、守るべき価値があり、それは他国に優先すると考えるため、相手もそのように考えることを当然とする態度の事である。相互性を重視するが故に、多様性を結果として尊重することになる。多様性それ自体を目的していないことがポイントである。だからこそ、二言目には「ダイバーシティ」と言いながら、異論を許さないリベラルと、これもまた真逆である。

「公正(フェアネス)を重んじる」ことは、ともすれば現実主義から虚無主義に落ち込み易いことを自覚し、自分自身をその暗黒面に落とさないための歯止めとなる価値感である。目的と手段の倒錯を回避するには、一つの「公正という価値」を価値として尊重しなくてはならない。保守の立場は現実主義でもある。目の前の現実に対応するために、プラグマティックにマキアヴェリアンとして立ち振る舞うこともあるであろう。だがその際に見失ってはいけない価値があるべきである。さもなくば、手段が目的化してしまう。「ライオンの力と狐の狡知を行使する」時、何のためにという目的が必要である。その目的が「公正」であるかどうか、或いは「公正さを増すこと」に役立つかという価値判断が、暗黒面への堕落をかろうじてつなぎとめることができる。また公正は公平につながる概念である。公平さは極端さを排する。従って、富の極端な偏在は是正されるべきとも考えるのである。

このような立脚点から、国家の役割である「安全保障」「経済」を政策化し、公共の福祉を向上することを考える。それが公共保守党、即ち、自民党に対する野党であるべきであろう。そして政権政党としての実力を蓄積していくのである。権力を志向しない政党など不健全である。確かな野党に甘んじるのは日本共産党に任せておいて、政権を担うにたる政党になることを目指すのである。自由民主党を「親米現実主義」「リベラル」と位置付けて、その反意語としての保守政党があるべきである。

少なくともオールドメディアの外にはこうした動きの萌芽は見られる。グローバリズムとリベラリズムへの批判、新自由主義への継承とケインズ主義の見直し、それでいて、議会制民主主義の尊重、憲法の見直し、現実的平和主義のような基本的価値は既存の与党と共有できるような動きである。それらが一つの潮流となることを願い、蟷螂之斧に過ぎないが、私なりにその役に立ちたいと考えるのである。

維持フェーズへの転換

企業のライフサイクルは様々だが、コンサルタントとして、或いは従業員として、創業期から維持期への転換を見た。また、すでに維持期に入っている、日系の大企業と外資系の大企業も内部から眺めていた。否、少しでも前に進めるためにもがいていたというほうが正しいが。

20年ちょっとの社会人生活の中で、それぞれライフサイクルにおいてステージの異なる企業と深くかかわる中で、なにやら自然法則のようなものが見えてきたように思う。いつかは丁寧に書くとして、ここでは「法則」にかかわるスケッチを描いてみたい。

◆成長フェーズから維持フェーズの転換

ある企業が急速に成長することがある。私がかかわったある企業はおよそ十数年の間に、ベンチャーから3000人の規模に成長し、国内市場でも有数のシェアを占めるまでとなった。時流に乗り、倍々ゲームで成長を続けていたが、3000人を超えたあたりで、急速に成長が鈍化。丁度リーマンショックもあって、マイナス成長を記録することもあるようになった。その業界は非常に労働集約型であり、一定以上のスキルと体力と行動力が必要な業界である。そのような企業が成長した要因として最も大きいのは「時流」に乗ったことがあるだろう。

この企業は「人材企業」であり、企業への人材派遣、人材紹介(正社員候補の紹介・転職の仲介)が中核事業であった。

この企業を仮にA社とする。A社は2000年代に急速に成長した。2000年代と言えば、どういうわけだか熱狂的な国民の支持を得て小泉内閣による新自由主義的政策の嵐が吹き荒れた時期である。新自由主義の定義は置いて、企業経営者の間で「人件費という固定費を縮小、或いは変動費に変換する」というブームがあったことは間違いない。終身雇用をはじめとする日本型経営が、経済の成長鈍化或いはマイナス成長を背景に疑われ始め、ブルーカラー労働者のみが対象であった期間工的発想をホワイトカラーに持ち込んだ時期であった。2019年の現在でも大きくは変わっていないが、企業が人件費を抑制した結果、賃金水準は横ばいからマイナスが当たり前になり、ただでさえ少子高齢化でデフレーションが進んでいたところに、追い打ちをかけるように景気を直撃するととなった。

そうしたデフレーションを梃子に大きく成長した企業がいくつかある。その一連の企業群は雇用において買い手市場であり、人件費を抑えることが成長のコアとなるような労働集約的企業群である。後に過労死や過労自殺などが発生することで「ブラック企業」といわれるようになる企業が多い。A社も御多分にもれず、労働集約型業務を低い人件費で遂行することで成長したのである。それが前述の「時流」に乗ったという意味である。

とはいうものの、売上が倍々ゲームで伸び、賃金も倍々とはいかなくとも伸びているベンチャー企業の急成長の時期には問題は表面化しない。社員数も少なく、コミュニケーションも活発であり、若くして役職者や役員となっていく先輩社員を見ている間は、多少労働環境が悪かろうと、人は心を病んだりしない。

心を病むのは先の見通しが立たないまま過酷な環境に置かれているからである。「今に見てろよ、俺だって／私だって」というマインドが支配的なのが成長期のベンチャーというものである。

しかし、市場は変化する。これまでのビジネスモデルが通用しなくなる日は必ずやってくる。市場それ自体は変化しなくとも、そのビジネスモデルが成功すればするほど、模倣者も増え、市場も飽和し、これまでのやり方だけでは成長が鈍る。この「停滞」の段階が、一定以上の規模になる前にやってくる企業は、大企業にはなり得ない。それらは、幸運なら大企業に吸収されたり、不幸ならば倒産したりと消滅するか、中小企業として細々と続いていくかする。しかし、「停滞」前にある程度の規模まで成長した企業が大企業候補となるわけだ。

「大企業」ではなく「大企業候補」としたのは、ベンチャーが所謂「大企業」になるには、規模だけが条件ではないからである。規模はあくまで必要条件であり、十分条件ではない。大企業になるには質的転換が必要なのである。言い換えると、成長フェーズから維持フェーズへ転換することであり、ある意味では経営者にとって「夢をあきらめる」ということにもなる。

◆成長が鈍化した時に起きる事

日系の大手製造業でも勤務した経験から、当り前だが大企業とベンチャーでは、社員のマインドが大きく異なると認識している。敢えて対比すれば、以下のようになろうか。

• ベンチャー：野武士的・混沌・非効率・陽性・大変
• 大企業：官僚的・秩序・効率的・陰性・シンドイ

大企業はすでに成功してしまったため、当たり前だがそれを維持することが主目的になる。維持だけではないという声もあろうから、発展的維持とでもしておこう。どうやって現状を効率的に回すかが主目的になるため、社員の意識は「効率化」に向く。メンバーがバラバラでは効率的にならないため、基本的には秩序を志向し、様々なルールが取り決められ、保守的になっていく。官僚的になっていく。これは、ほとんど自然現象と言いたくなる不可避な現象である。

創業期、或いは成長期のベンチャーはその逆だと思えばよい。まだ成功していないか、成功しつつあるかであるため、「いかにして成功するか」「いかにして成功を確かなものにするか」を社員は追求する。様々な方法を試すため、無秩序で混沌としているが、「成功」にたどり着くという目的は共有されている。人的リソースも少ないところから、一人で何役もこなす野武士的なスーパーマンが活躍し、明らかに非効率で、大変であってもその大変さは陽性である。またその経験からスーパーマンたちはさらに仕事のやり方を洗練させていく。その結果、さらに会社は成長していく。

しかし、個人と同じように、企業も永久に成長し続けることはできない。ある程度の規模となると、企業内と企業外での環境的な変化が必然的に発生する。まず企業内においてはコミュニケーションが急に難しくなる。経営層の発案や指示が末端まで届かなくなる。現場からの情報は経営層に届かなくなる。双方とも悪意があるわけではない。しかし、社員が増え、場所が広くなり、関係者が増えると、コミュニケーションコストが指数関数的に増大する。いわば壮大な伝言ゲームとなるわけだ。そのコミュニケーションコストを回避するため、組織を階層化し、部課長を設置しとしていかざるを得ない。すると経営層の発案は指示は、部課長という幾人かのフィルタを通してしか伝わらなくなる。

部課長は単なるメッセンジャではない。それぞれのミッションを抱え、部下のマネジメントを行っている。その中で、経営層の発案や指示も、部下に分かり易いように、或いはミッションに沿う形で部課長の解釈を経て、末端まで伝達される。また伝達された指示も部下が自分なりに解釈するため、場合によっては殆ど真逆のものとして実行されることもある。そのような「エラーの発生」の確率は人数が増えれば増えるほど増大する。

現場から経営層の情報伝達も同じである。ベンチャー時代には社長と現場が直接コミュニケーションを実施しており、ミス(エラー)はほとんど発生しない。どちらも納得するまでコミュニケーションをするし、また人数が少ないため、それだけの時間をかけることができる。また、しっかりと理解して正しい判断を下さないとすぐに倒産の憂き目に合う可能性もあるため、お互いに真剣である。しかし、先ほどの逆に情報が上がっていくとき、部課長というフィルタが入る。そこに解釈が生まれる。そして、保身もある。バッドニュースファーストが報告の基本だが、バッドニュースが捻じ曲げられて報告される。それがほんの僅かな歪みであっても、フィルタを通るたびにその歪みが増え、経営層に届くころには逆の情報になったりする。

このようなコミュニケーションコストを削減するために、管理の専門家が必要となる。それはスタッフ部門であり、機能としては「官僚」である。スタッフ部門は目的に沿ってルールを作り、それを守らせ、全体としてのコミュニケーションを最適化しようとする。本質的に維持・管理の番人になる。会社の規模に比例して、スタッフ部門の大きさや権限も大きくなっていく。良い悪いではなく、そうしないとコミュニケーションコストの負荷で、金を生み出す本来業務が遂行できなくなってしまう。

◆大企業へ転換するということ

その副作用として、ルールを守らない野武士的なスーパーマンは組織に居場所がなくなる。創業期には多少のわがままや無軌道は「あの能力はかけがえないから、必要だから」と許容されていても、組織がコミュニケーションの円滑化のために、ルールを作り、標準化を始めると、組織メンバーにとって「ルールを守らない」ことそのものが、耐えがたいほどのコミュニケーションコストになる。その一人のために、全体のコミュニケーションコストが跳ね上がり、また「ルールも守れないくせに、初期メンバーというだけで高給を取っている」と見做されて始める。多くの場合、能力もありプライドの高い「野武士」達は転職先に困ることもないので、その組織を去っていく。

また、新たに加入してくる新入／中途のニューカマーたちの意識も変化してくる。ベンチャー時代に参画するメンバーは「ベンチャーへ参画する」という明確な意識をもって入社してくる。未整備であるが故に、ビジネス用語で言う「セルフスターター」には魅力的な環境であり、どこまでが自分の仕事などの区別などせず、また多少の暴走も自分で取り返せばよいという感覚を持ったメンバーが加入してくる。しかし、例えば1000人を超えた企業へのニューカマーたちは、「ベンチャーへ参画する」などという感覚は持ちようがない。当然のように「大企業」へ就職できたと考えるであろう。この手の人々はいわゆる「(学校)秀才型」が多く、目的や目標を自ら考えられるタイプではない。どちらかというと与えられた仕事を着実にこなすことが得意であり、官僚主義と親和性が高い。すると古参メンバは「最近の新人は『口開けて待ってるだけ』『自分から仕事を取りにいかない』」などと嘆いたりするわけである。

しかし、時計の針を戻すことは不可能である。またある種の法則性に沿って成長が企業の「質的転換」を不可避的に起こしてしまうことに対して嘆いても仕方がない。永久ベンチャーは決して成立しない。もしやり方があるとすれば、雇用の流動性を極大化して「いつでもクビを切れる」状態を維持することで、官僚主義を排すること（外資系コンサルティングファームなどで実践されている）があるが、日本においては文化の面でも雇用慣習の面でも、或いは法的な面でも難しいであろう。

残念ながら、大企業になることはベンチャースピリットを捨てることに限りなく近い。言い換えると「つまらない会社になる」という事である。しかし、それを受け入れない限り、永久ベンチャーを追求する企業は自壊するであろう。これはあたかも自然法則のような組織の必然のようである。