2019年10月16日水曜日

公共保守党

国会中継は面白くない。興味がない訳ではないが、議論と呼べるような議論もなく、政府与党の提案に対して、野党がひたすら揚げ足取りをし続けるという構図がごく一部のイデオロギッシュな人以外に面白いはずもない。官房長官会見に対する質疑も同様である。思想的にマルキシズムにシンパシーを感じる政治記者が、お決まりの揚げ足取りをするだけである。いちゃもんレベルの揚げ足取りに官房長官が多少イラついているのが苦笑を誘うくらいでさっぱり面白くない。面白くないというのが不謹慎だというならば、低レベルである。現在の状況では。政府与党の政策を別の観点からその政策を再検討し、ブラッシュアップし、場合によっては合理性と説得によって、廃案にする。それが国会と野党の役割であろう。現実にはただ揚げ足取りというプロセスがあるだけで、対案さえ出せないまま、採決されれば強行採決だと文句をいう。言い古されているが、それは時間と税金の無駄遣いである。

「悪夢のような」という形容詞と評価がほぼ確定した民主党政権の3年間の後、2012年から続く安倍内閣である。長くなればツッコミどころは満載になるに決まっている。景気は多少上向いたが、それも大企業中心の事であり、一般生活者には実感が乏しい。20年も少子高齢化対策と言い続けているが、少子化対策は全く効果は出ていない。セットである高齢化対策もひたすら社会保険料がアップするだけで、現役世代を圧迫しているだけである。人生100年時代も年金受給年齢を引き上げる為の怪しげなプロパガンダでしかあるまい。中間層の衰退と格差社会が叫ばれて久しいが、消費税やたばこ税など逆進性の高い増税が目立ち、企業の内部留保が過去最高に積みあがっているにも関わらず、相も変わらずトリクルダウン的な政策が実行されている。また安倍内閣の兄貴分にあたるであろう、小泉内閣の時代に拡大した新自由主義による規制緩和の直撃を受けた氷河期世代も放置のまま、単純労働の外国人を受け入れ、当事者たちからは「棄民」政策と呼ばれていたりもする。安倍内閣で最も評価できるのは外交だが、本質的にアメリカと日本が価値観を共有しているかは怪しいものであるし、韓国に対する対応も、それ自体は正しいと評価できるが、国内保守派のガス抜きにも見える。それでもなお、安倍政権だけが取り得る選択肢に見える。私自身も相変わらず消極的支持である。

日本のような大規模な先進国で、どんな政策にせよ成功することが簡単であるはずはない。佐伯啓思がいう通り「改革狂の時代」である。ひたすら改革と叫び続け、失敗し続ける政府与党。しかし、改革を叫ぶ保守と揚げ足取りしかできない野党という構図では、多少なりとも意味があり、成功する可能性のある改革も「異なる観点からのブラッシュアップ」というステップを踏むことが出来ず、成功はおぼつかないであろう。政府与党も反論に真摯に向き合い宅手も、揚げ足取りでは聞く耳を持つまい。そのうちに「野党の意見は戯言」であると認識されて、自動的に却下されるようになるだろう。否、既にそうなっている。

昨今、特に安保法制騒動以来、「民主主義の機能不全」とか「民主主義の危機」などとマスメディアが騒ぐが、議会制民主主義である我が国で、危機的に機能不全に陥っているのは民主主義ではなく、議会主義の方である。しかも、政権与党によって議会が蔑ろにされているというよりも、議論に耐える反論を野党が出来ないということが機能不全の原因にしか見えない。従って、問題の真因は野党にある。

零細政党を除いて、現在の日本における野党は所謂、旧民主党系の「リベラル」である。
東側世界にシンパシーを感じていたが、総本山たるソヴィエト連邦が崩壊してからは、これまでの主張や信念が否定されたことを受け入れられず、良く言って魂のないゾンビ、悪く言えば、日本の呪い手・社会の破壊者である人々である。その支持者たちを含め、やたらと騒々しいが、もはや議論に値しない。テレビや新聞などのマスメディアや社会学系を中心に大学の中枢に巣くっているが、ソヴィエトという総本山なき司祭や巫女の話など、普通の生活者には届くことはない。WEBがメディアとして発達した現在、一方的に「リベラル」の教義を喧伝し、都合の良いニュースのみを選別するということは不可能となった。ある世代から上に多い「情報弱者」だけが「リベラル」のご託宣を有難がるというのが現状である。米国製のポリティカルコレクトネスやマイノリティ擁護からくる逆差別、欧州製のダイバーシティ信奉など、「リベラル」が持ち込み、日本での定着化を目論む等の心配な動きはあるものの、旧態依然なリベラル系野党を論難する必要はもうない。端的に言って論じる価値もない。

そう考えていくと、真の問題点は「まともな野党の不在」であり、安倍内閣に保守の観点や公正の観点から異議を唱え、対案を出し、議論できる野党の不在である。

例えば「改革主義の保守」などは形容矛盾である。保守というスタンス、或いは構えは、人間理性の限界をわきまえるが故に、長く続いてきたことを無暗に変更しないというところにあるはずである。我々は全知全能ではない。同時に我々は理性だけで行動しているわけではない。情念や習慣というファクターが思いのほか大きいものである。これは18世紀の哲学者ヒュームの議論であるが、保守である以上、そのような人間理性への悲観を伴った懐疑が必要である。

一見消極的なこの考え方は積極的な意味を持つ。例えば、経営学の世界で、自社の強みが簡単には模倣されないことを「模倣困難性」と言う。その模倣困難性を構成する要素の中に「経路依存性」というものがある。これは過去の出来事の順序にその強みが依存している事を示しており、同業他社に簡単に真似されないということである。するとその企業の生き残る確率は当然ながら高くなる。だが、その強みを壊さないためには、社内改革も丁寧に実施する必要がある。なぜなら、何がどことどうつながっているかという因果の連鎖を正確に知ることは困難だからである。これを国家規模に置き換えてみる。例えば、我が国は先進国であり、上位の経済規模を誇る。それらは何らかの強みに起因している。それは労働者の知的レベルの高さ、勤勉さかもしれないし、社会的な同質性かもしれない。しかし、これらの経路依存性を完全に分析し、因果の鎖を全て分類・整理することは不可能である。だからこそ、保守は安易に「改革」を叫ばない。しかし、同時にその社会の柔軟性も回復力(今様で言えばレリジエンス)もある程度信用しているので、漸次的な改善や、必要な改革を拒むものではない。拒むのはガラガラポンの革命や改革と理性万能の全体主義である。

そのような保守の姿勢から考えれば、世界のグローバル化は潮流だとしても、それに徹底的に適応しようとする主義(イズム)であるグローバリズムを政策の根幹に据えるのはナンセンスである。地球という「単一の世界」ではなく、様々な国家や地域が緩やかに交流しつつ存立する「様々な世界」を指向するのが保守である。「様々な世界」を指向するならば、その一つであり、同時に故郷でもある自国の安全と繁栄を指向するのも当然である。自国とは国民のことであるから、その中での極端な不均衡を排し、平等ではないかもしれないが公平・公正を期すのが保守である。或いは「経済的指標」という指標、要するに「もうかりまっか?」のみの単一の指標しかない世界ではなく、これまでの歴史を踏まえた価値を大切し、本来的な意味での価値の多様性を指向するのが保守である。また効果のない改革を排し、時間が掛かっても、意味のある改善を指向するのが保守である。

こうしてみると政権与党である現在の自由民主党は「革新」であり、「リベラル」と位置付けることができるだろう。新自由主義やグローバリズムと保守は全く相容れない。敗戦と占領、戦後の成り行き、そして日本的不徹底によって保守のように見える「革新」である。対米追従は保守ではない。なぜなら、米国は人工国家であり、本質的にはピューリタン的独善に基づく設計主義である。教義が共産主義ではなく、ピューリタニズムというだけであり、その観点ではソヴィエトと大差はない。その独善の極みが「クリントン政権」であり「オバマ政権」であった。(現在はトランプ政権になり、少し揺り戻しているようだが。)リベラル国家に追従する政権が保守なはずはない。現実解としてそれしか道がなかったというのは一定程度に理解できるが、敗戦から70年以上経った今でも対米追従が政策の中心であるような政党が保守であるはずはあるまい。情けないと言っているのではない。アメリカは「リベラル」であるし、それに追従するならば、親米現実主義リベラル政党とは名乗れても、保守政党と名乗る資格はないと言っているだけである。それが欺瞞であることは国民の側も気が付いているが、大多数のまともな国民は親米現実主義以外の選択肢は取らなかった。対抗馬が空想主義的社会主義では信認のしようがない。自民党に灸を据える的な「空気」で社会党(自民連立)や民主党の政権が出来た時も、前者は自らの主張が非現実的であったことを認めたことにより消滅し、後者はそもそも政権担当能力がないことを露呈しただけであった。その結果は「親米現実主義以外はない」という国民の考えを補強しただけであった。

議会主義が機能不全に陥っている我が国に必要なのは与党と議論が可能な、保守の野党であろう。右翼ではない。これまでの歴史・伝統・文化を踏まえ、武田信玄ではないが「人は石垣、人は城」と考えて、国民の幸福の為の施策を丁寧に考え、政権与党の施策に代案を示しつつ議論するそんな政党である。本来的な公共の福祉を保守の立場で尊重すると言換えてもよい。ここでは仮に公共保守党とでも呼んでおこう。日本維新の会があるではないか。という向きもあろうが、人間理性への懐疑がなく、設計主義・改革主義・グローバリズムという点から見れば、やや過激な自民党でしかないため、保守とは呼べない。故に現在はまだ存在しない政党である。

私の考える公共保守党の基本的な立脚点を述べてみよう。4つある。

  • 理性や知性を狂信せず、歴史を重視する
  • 理想は蔑ろにしないが、理想主義は排する
  • 自国(自身)を重視するが故に、他国(他者)を尊重する
  • 公正(フェアネス)を重んじる

「理性や知性を狂信せず、歴史を重視する」というのが最も重要な考え方である。前述のように「国や社会を人為的に設計する」ことが可能であり、しかもそれが良いことと考えるリベラルとは真逆の姿勢である。ある人間が国や社会を人為的に設計した結果は、それがどれほど善意に基づいていても上手くいくことはない。その最も分かりやすい例はソヴィエト連邦であり、ドイツ第三帝国であり、文革中のシナである。人間が天国を作ろうとすると必ず地獄を作ってしまうものである。人間の力を過信しない。常に歴史を参照しつつ、修正を加えていく。この姿勢に違和感があるならばその人は保守ではない。

「理想は蔑ろにしないが、理想主義は排する」ことは、大人であることを要求するものである。理想はコンパスに過ぎないことを理解しており、到達しうる「場所」ではない。個人の理想は実現することもあるが、国家や社会の理想はあくまで指針であり、実現するようなものでないことを理解している必要がある。言葉狩りから始まる全体主義(ファシズム)は理想主義から出てくるものである。

「自国(自身)を重視するが故に、他国(他者)を尊重する」というのは、個々別々であることが考え方の前提にあるが故である。自国には自国の方向性があり、守るべき価値があり、それは他国に優先すると考えるため、相手もそのように考えることを当然とする態度の事である。相互性を重視するが故に、多様性を結果として尊重することになる。多様性それ自体を目的していないことがポイントである。だからこそ、二言目には「ダイバーシティ」と言いながら、異論を許さないリベラルと、これもまた真逆である。

「公正(フェアネス)を重んじる」ことは、ともすれば現実主義から虚無主義に落ち込み易いことを自覚し、自分自身をその暗黒面に落とさないための歯止めとなる価値感である。目的と手段の倒錯を回避するには、一つの「公正という価値」を価値として尊重しなくてはならない。保守の立場は現実主義でもある。目の前の現実に対応するために、プラグマティックにマキアヴェリアンとして立ち振る舞うこともあるであろう。だがその際に見失ってはいけない価値があるべきである。さもなくば、手段が目的化してしまう。「ライオンの力と狐の狡知を行使する」時、何のためにという目的が必要である。その目的が「公正」であるかどうか、或いは「公正さを増すこと」に役立つかという価値判断が、暗黒面への堕落をかろうじてつなぎとめることができる。また公正は公平につながる概念である。公平さは極端さを排する。従って、富の極端な偏在は是正されるべきとも考えるのである。

このような立脚点から、国家の役割である「安全保障」「経済」を政策化し、公共の福祉を向上することを考える。それが公共保守党、即ち、自民党に対する野党であるべきであろう。そして政権政党としての実力を蓄積していくのである。権力を志向しない政党など不健全である。確かな野党に甘んじるのは日本共産党に任せておいて、政権を担うにたる政党になることを目指すのである。自由民主党を「親米現実主義」「リベラル」と位置付けて、その反意語としての保守政党があるべきである。

少なくともオールドメディアの外にはこうした動きの萌芽は見られる。グローバリズムとリベラリズムへの批判、新自由主義への継承とケインズ主義の見直し、それでいて、議会制民主主義の尊重、憲法の見直し、現実的平和主義のような基本的価値は既存の与党と共有できるような動きである。それらが一つの潮流となることを願い、蟷螂之斧に過ぎないが、私なりにその役に立ちたいと考えるのである。

2019年2月4日月曜日

維持フェーズへの転換


企業のライフサイクルは様々だが、コンサルタントとして、或いは従業員として、創業期から維持期への転換を見た。また、すでに維持期に入っている、日系の大企業と外資系の大企業も内部から眺めていた。否、少しでも前に進めるためにもがいていたというほうが正しいが。
20年ちょっとの社会人生活の中で、それぞれライフサイクルにおいてステージの異なる企業と深くかかわる中で、なにやら自然法則のようなものが見えてきたように思う。いつかは丁寧に書くとして、ここでは「法則」にかかわるスケッチを描いてみたい。


◆成長フェーズから維持フェーズの転換
ある企業が急速に成長することがある。私がかかわったある企業はおよそ十数年の間に、ベンチャーから3000人の規模に成長し、国内市場でも有数のシェアを占めるまでとなった。時流に乗り、倍々ゲームで成長を続けていたが、3000人を超えたあたりで、急速に成長が鈍化。丁度リーマンショックもあって、マイナス成長を記録することもあるようになった。その業界は非常に労働集約型であり、一定以上のスキルと体力と行動力が必要な業界である。そのような企業が成長した要因として最も大きいのは「時流」に乗ったことがあるだろう。
この企業は「人材企業」であり、企業への人材派遣、人材紹介(正社員候補の紹介・転職の仲介)が中核事業であった。

この企業を仮にA社とする。A社は2000年代に急速に成長した。2000年代と言えば、どういうわけだか熱狂的な国民の支持を得て小泉内閣による新自由主義的政策の嵐が吹き荒れた時期である。新自由主義の定義は置いて、企業経営者の間で「人件費という固定費を縮小、或いは変動費に変換する」というブームがあったことは間違いない。終身雇用をはじめとする日本型経営が、経済の成長鈍化或いはマイナス成長を背景に疑われ始め、ブルーカラー労働者のみが対象であった期間工的発想をホワイトカラーに持ち込んだ時期であった。2019年の現在でも大きくは変わっていないが、企業が人件費を抑制した結果、賃金水準は横ばいからマイナスが当たり前になり、ただでさえ少子高齢化でデフレーションが進んでいたところに、追い打ちをかけるように景気を直撃するととなった。
そうしたデフレーションを梃子に大きく成長した企業がいくつかある。その一連の企業群は雇用において買い手市場であり、人件費を抑えることが成長のコアとなるような労働集約的企業群である。後に過労死や過労自殺などが発生することで「ブラック企業」といわれるようになる企業が多い。A社も御多分にもれず、労働集約型業務を低い人件費で遂行することで成長したのである。それが前述の「時流」に乗ったという意味である。

とはいうものの、売上が倍々ゲームで伸び、賃金も倍々とはいかなくとも伸びているベンチャー企業の急成長の時期には問題は表面化しない。社員数も少なく、コミュニケーションも活発であり、若くして役職者や役員となっていく先輩社員を見ている間は、多少労働環境が悪かろうと、人は心を病んだりしない。
心を病むのは先の見通しが立たないまま過酷な環境に置かれているからである。「今に見てろよ、俺だって/私だって」というマインドが支配的なのが成長期のベンチャーというものである。
しかし、市場は変化する。これまでのビジネスモデルが通用しなくなる日は必ずやってくる。市場それ自体は変化しなくとも、そのビジネスモデルが成功すればするほど、模倣者も増え、市場も飽和し、これまでのやり方だけでは成長が鈍る。この「停滞」の段階が、一定以上の規模になる前にやってくる企業は、大企業にはなり得ない。それらは、幸運なら大企業に吸収されたり、不幸ならば倒産したりと消滅するか、中小企業として細々と続いていくかする。しかし、「停滞」前にある程度の規模まで成長した企業が大企業候補となるわけだ。

「大企業」ではなく「大企業候補」としたのは、ベンチャーが所謂「大企業」になるには、規模だけが条件ではないからである。規模はあくまで必要条件であり、十分条件ではない。大企業になるには質的転換が必要なのである。言い換えると、成長フェーズから維持フェーズへ転換することであり、ある意味では経営者にとって「夢をあきらめる」ということにもなる。

◆成長が鈍化した時に起きる事
日系の大手製造業でも勤務した経験から、当り前だが大企業とベンチャーでは、社員のマインドが大きく異なると認識している。敢えて対比すれば、以下のようになろうか。
  • ベンチャー:野武士的・混沌・非効率・陽性・大変
  • 大企業:官僚的・秩序・効率的・陰性・シンドイ
大企業はすでに成功してしまったため、当たり前だがそれを維持することが主目的になる。維持だけではないという声もあろうから、発展的維持とでもしておこう。どうやって現状を効率的に回すかが主目的になるため、社員の意識は「効率化」に向く。メンバーがバラバラでは効率的にならないため、基本的には秩序を志向し、様々なルールが取り決められ、保守的になっていく。官僚的になっていく。これは、ほとんど自然現象と言いたくなる不可避な現象である。

創業期、或いは成長期のベンチャーはその逆だと思えばよい。まだ成功していないか、成功しつつあるかであるため、「いかにして成功するか」「いかにして成功を確かなものにするか」を社員は追求する。様々な方法を試すため、無秩序で混沌としているが、「成功」にたどり着くという目的は共有されている。人的リソースも少ないところから、一人で何役もこなす野武士的なスーパーマンが活躍し、明らかに非効率で、大変であってもその大変さは陽性である。またその経験からスーパーマンたちはさらに仕事のやり方を洗練させていく。その結果、さらに会社は成長していく。

しかし、個人と同じように、企業も永久に成長し続けることはできない。ある程度の規模となると、企業内と企業外での環境的な変化が必然的に発生する。まず企業内においてはコミュニケーションが急に難しくなる。経営層の発案や指示が末端まで届かなくなる。現場からの情報は経営層に届かなくなる。双方とも悪意があるわけではない。しかし、社員が増え、場所が広くなり、関係者が増えると、コミュニケーションコストが指数関数的に増大する。いわば壮大な伝言ゲームとなるわけだ。そのコミュニケーションコストを回避するため、組織を階層化し、部課長を設置しとしていかざるを得ない。すると経営層の発案は指示は、部課長という幾人かのフィルタを通してしか伝わらなくなる。
部課長は単なるメッセンジャではない。それぞれのミッションを抱え、部下のマネジメントを行っている。その中で、経営層の発案や指示も、部下に分かり易いように、或いはミッションに沿う形で部課長の解釈を経て、末端まで伝達される。また伝達された指示も部下が自分なりに解釈するため、場合によっては殆ど真逆のものとして実行されることもある。そのような「エラーの発生」の確率は人数が増えれば増えるほど増大する。

現場から経営層の情報伝達も同じである。ベンチャー時代には社長と現場が直接コミュニケーションを実施しており、ミス(エラー)はほとんど発生しない。どちらも納得するまでコミュニケーションをするし、また人数が少ないため、それだけの時間をかけることができる。また、しっかりと理解して正しい判断を下さないとすぐに倒産の憂き目に合う可能性もあるため、お互いに真剣である。しかし、先ほどの逆に情報が上がっていくとき、部課長というフィルタが入る。そこに解釈が生まれる。そして、保身もある。バッドニュースファーストが報告の基本だが、バッドニュースが捻じ曲げられて報告される。それがほんの僅かな歪みであっても、フィルタを通るたびにその歪みが増え、経営層に届くころには逆の情報になったりする。

このようなコミュニケーションコストを削減するために、管理の専門家が必要となる。それはスタッフ部門であり、機能としては「官僚」である。スタッフ部門は目的に沿ってルールを作り、それを守らせ、全体としてのコミュニケーションを最適化しようとする。本質的に維持・管理の番人になる。会社の規模に比例して、スタッフ部門の大きさや権限も大きくなっていく。良い悪いではなく、そうしないとコミュニケーションコストの負荷で、金を生み出す本来業務が遂行できなくなってしまう。

◆大企業へ転換するということ
その副作用として、ルールを守らない野武士的なスーパーマンは組織に居場所がなくなる。創業期には多少のわがままや無軌道は「あの能力はかけがえないから、必要だから」と許容されていても、組織がコミュニケーションの円滑化のために、ルールを作り、標準化を始めると、組織メンバーにとって「ルールを守らない」ことそのものが、耐えがたいほどのコミュニケーションコストになる。その一人のために、全体のコミュニケーションコストが跳ね上がり、また「ルールも守れないくせに、初期メンバーというだけで高給を取っている」と見做されて始める。多くの場合、能力もありプライドの高い「野武士」達は転職先に困ることもないので、その組織を去っていく。

また、新たに加入してくる新入/中途のニューカマーたちの意識も変化してくる。ベンチャー時代に参画するメンバーは「ベンチャーへ参画する」という明確な意識をもって入社してくる。未整備であるが故に、ビジネス用語で言う「セルフスターター」には魅力的な環境であり、どこまでが自分の仕事などの区別などせず、また多少の暴走も自分で取り返せばよいという感覚を持ったメンバーが加入してくる。しかし、例えば1000人を超えた企業へのニューカマーたちは、「ベンチャーへ参画する」などという感覚は持ちようがない。当然のように「大企業」へ就職できたと考えるであろう。この手の人々はいわゆる「(学校)秀才型」が多く、目的や目標を自ら考えられるタイプではない。どちらかというと与えられた仕事を着実にこなすことが得意であり、官僚主義と親和性が高い。すると古参メンバは「最近の新人は『口開けて待ってるだけ』『自分から仕事を取りにいかない』」などと嘆いたりするわけである。

しかし、時計の針を戻すことは不可能である。またある種の法則性に沿って成長が企業の「質的転換」を不可避的に起こしてしまうことに対して嘆いても仕方がない。永久ベンチャーは決して成立しない。もしやり方があるとすれば、雇用の流動性を極大化して「いつでもクビを切れる」状態を維持することで、官僚主義を排すること(外資系コンサルティングファームなどで実践されている)があるが、日本においては文化の面でも雇用慣習の面でも、或いは法的な面でも難しいであろう。

残念ながら、大企業になることはベンチャースピリットを捨てることに限りなく近い。言い換えると「つまらない会社になる」という事である。しかし、それを受け入れない限り、永久ベンチャーを追求する企業は自壊するであろう。これはあたかも自然法則のような組織の必然のようである。

2018年10月6日土曜日

ジョーダン・ピーターソンについて、或いは大人の条件について


◆一人でもやっていけるとは?
もうすぐ5歳の一女の父として「教育」は気になる。「娘がどのような人になってほしいか」について妻と話をした際、「一人でもやっていける人/生きる力がある人」という言葉が出てきた。これについてさほど異存はない。ただ少し曖昧なので少しお喋りを続けた。妻の話をまとめると「自立している人」ということであると私は理解した。すると「自立している」という状態はどういうことかというのが次の問いになる。
先日Facebookのある記事へのコメントに私はこのように書いた。

自立している状態というのは「一人では生きていけない」ことを理解していることであり、その上で「できるだけのことをしてみる」ことであり、「生物として次世代をつなぐ(子をなすだけではない)」ことであり、「世の中を恨まず前を向いて生きること」であり、「可能な限り機嫌よくし続けること」であり、状況によっては「己を顧みないこと」ができるという事だろう。MECEかは知らないが。

短文のFacebookの投稿なので非常に雑ではあるのだが、私が考える「自立している状態」即ち、「大人の条件」は上記の通りで嘘はない。ここはブログなので、もう少し丁寧に、わが娘にクリアしてほしい(私自身もそれを満たしたい)「大人の条件」を書いてみる。

◆大人の条件
  1. 自分は有限であり、死すべきものであり、全知全能ではない。子供や若者の内はなかなか自分が「死すべきもの」であることを自覚することは難しい。また「なんでもできる/できるようになる」と考えるのは子供の子供らしい特権である。限界を弁えつつ、他者と「協力」なり「共生」なり「共依存」なりしていかないと、一人では何もできない上に、生きていけないことを理解しているのが大人である。
  2. 「死すべきもの」と「有限性」を理解した時に「だったら何をやっても無駄」と「拗ねる」のは子供である。「有限」で「寿命」はあるが、その限界がどこで、いつ死ぬかなど分からないのだから、拗ねずに「できるだけのことをする」のが大人である。
  3. 所謂「高尚な」ことばかり追求したり、やたらと神の視座に立ちたがるのは子供である。中二病という言葉が的確にとらえているが、まず我々は「生物」である。生物はドーキンスの言う通り、ある意味で「遺伝子の乗り物」に過ぎない。従って、遺伝子をつなぐことが必要である。直接には子を成し、子を育てることである。しかし、様々な事情により子を成せない人もいる。といって絶望せず、何らかの貢献をすればよい。次の時代につながるような貢献ができれば偉大だし、そうでなくとも、「誰かの役に立つ」ことで、次世代の貢献になるだろう。ほんの僅かでも「よりよき世界」につながれば立派な貢献である。その自覚があるのが大人である。
  4. 「社会が悪い」というのはふた昔くらい前には「学生の特権」だったが、その学生が老いて、今でもそんなことを言っているらしい。当たり前だが、社会や世の中を恨んで生きても何一つよいことはない。人生には良い状態も悪い状態もあるのだし、勝負は勝ったり負けたりするものである。だから、前を向いて、背筋を伸ばして生きるほうがよい。「カラ元気も元気の内」を理解しているのが大人である。
  5. 機嫌の良し悪しがあるのは人間の本性なので当たりまえである。しかし、機嫌が悪くて良いことは何もない。「機嫌の悪さ」が伝わることで、他者からは情報も敬意も愛情も伝えてもらえなくなるだろう。そして機嫌の悪さは自家中毒を起こしやすい。何一つ状況は変わっていないのに、どんどん絶望的な気分になってくる。それを理解し、できるだけ「機嫌よくいる努力をする」ことが大人である。
  6. 状況によっては己の立場や身体を気にせず立ち向かうことができるのが大人である。あまりに理不尽な時、物理的に襲われた時、或いは自分自身よりも大切なものを守る時、言葉であれ暴力であれ、必要に応じて使い立ち向かうことができるのが大人である。

おおよそ、こんなところである。これらを満たすか、満たそうとしている人を私は大人と見做す。

◆ジョーダン・B・ピーターソン教授
最近、ふとしたことからトロント大学の教授を務めるジョーダン・ピーターソン氏を知った。ポリティカル・コレクトネスを批判し、英国は「チャンネル4」で、フェミニズムを振り回す左派のインタビュアを、放送中にやり込めてしまって有名になったらしい。そのピーターソン氏が今年の初めに上梓した「12 Rules for Life: An Antidote to Chaos」という北米や英国でベストセラーとなった本がある。訳すと「人生のための12のルール ~混沌への解毒剤~」だろうか。

平たく言えば処世術本なのだろうが、この12のルールが面白い。勿論私の勘違いも大いにあるだろうが、私が言いたいことを整理してくれている。或いは「我が意を得たり」という思いになったので、自分用のメモを兼ねて紹介したい。
ネット上の拾い物を翻訳したものである。

~12のルール~
  1. 肩を丸めず、背筋を伸ばして立て
  2. 自分のことを助けるべき他者と見做して扱え
  3. 最善を尽くしてくれる友人とだけ付き合え
  4. 他の誰かではなく、昨日の自分自身と比較して成長を確かめろ
  5. 子供が嫌いになるような振る舞いを子供にさせるな
  6. 世界やシステムにケチをつける前に己の行動を律せよ
  7. その場だけの利益ではなく、意義のある理想を追え
  8. 真実を話せ、少なくとも嘘をつくな
  9. 今話している相手は、自分が知らないことを知っているかもしれないという前提で接しろ
  10. 発言には正確を期せ
  11. スケボーしてる子供の邪魔をするな
  12. 道で猫にあったら可愛がれ

近ごろは、「自由・平等・人権を守るためにそれらへの異論は許さない」という全体主義がはびこり始めているようだ。だが、北米や英国など、ポリティカル・コレクトネスの本場のような場所で、見方によっては右翼とレッテル貼りされそうな教授が人気があるということが、一つの救いかもしれない。仕方ないから英語で原著を読もう。翻訳があれば愛読者になれそうな気がする。受ける印象は佐伯啓思か。

◆斬新な切り口?
原著はまだ購入してもいないので、ウェブサイトで記事を拾い読みすると「斬新な切り口」という評価が目立つ。しかし、インタビューなどを読むと「宗教抜きの倫理・道徳はない」「機嫌よくいるのは自分や他者への配慮と責任」など、ある意味で非常に常識的である。これらを「斬新」と見てしまう人々が多いことに驚く。人間の数と同じだけ人間の世界がある。しかし、ズレていつつもそれぞれの世界はかなりの程度重なっていると考えていたが、どうやら間違いらしい。ある種の人々は相当違う世界を生きているようだ。これは「分断」なのだろうか?どうもリベラルが騒ぐ「分断」とは違うと思えてならない。

◆いつか娘に伝わるかな?
ジョーダン・ピーターソンは北米で「若い男性」に人気があるようだ。少なくともフェミニストのような女性に甘い物言いではない。前述のチャンネル4では「男女の賃金格差」について徹底的に論難している。また「人生とは理不尽な混沌(カオス)である」「幸福を求めることは無意味である」というようなニーチェ読みらしい厳しい人生観を持っているようだ。また、こうも言っている「年老いた未熟者ほど醜いものはない」と。全面的に賛成である。
女の子であるとは言え、いつの日か娘にはこうした考えについて私と議論できるようになってほしいとは思う。相当難易度が高いし、学校教育で刷り込まれる現代の「倫理」(≒ポリティカル・コレクトネス)や、マスメディアとそこに安易に登場する評論家の甘ったれた「生きる力」とか「正しさ」とか「学級民主主義」とはかけ離れた内容であるのは百も承知である。
とは言え、子供は「親の行ってほしくない方向に行くもの」なので、親心としては、まあ元気でいてくれればそれでよいし、娘がこれらの条件を理解して真の大人になった頃、私が生きているかは相当に怪しいのだが。

2018年7月26日木曜日

太平洋航空博物館


先日、オアフ島のパールハーバー歴史エリアを見学した。もちろん、12月8日/7日(日本時間/ハワイ州時間)の真珠湾攻撃がその歴史的展示の中心である。パールハーバーは現役の海軍基地でもあり、米国太平洋艦隊司令部などもあってかなり広大なため、見学はエリアはいくつかに分れている。日本の航空機によって撃沈された(これは画期的なことなのだが)戦艦アリゾナの上に建てられた「アリゾナ・メモリアル」、受付入口直ぐにある潜水艦を見学できる「USS Bowfin」。湾内にある離れ島フォード島に渡り、大日本帝国の降伏の舞台となった戦艦ミズーリの見学「Mighty MO」、そしてWW2時代の格納庫をそのまま利用した「太平洋航空博物館」である。全部回ると7~8時間の一日コースとなる。すでに「アリゾナ・メモリアル」は10年程前に見学した。旧敵国で敗戦国の国民である私が黙祷するのも妙な話だが、それはそれで礼儀であろうし、どの国であれ戦死した兵士には敬意を表したいので、周囲のアメリカ人学生(だろう。多分)と共に黙祷した記憶がある。今回はまだ訪れたことのない太平洋航空博物館を見学することにした。

◆37格納庫
ここは太平洋戦争/大東亜戦争で使用された軍用機が展示されている。エントランスを抜けるとすぐに我が国の零式艦上戦闘機(ゼロ戦)がある。

残骸からレストアされた21型だが、驚くべきことに飛行可能だそうである。エンジンは残念ながらオリジナルではない。もちろん、この博物館の趣旨に沿って真珠湾攻撃時の塗装になっている。その先にはアメリカにとって反撃の狼煙となった「ドーリットル東京空襲」時の塗装が再現されたB-25、「ミッドウェイ海戦」仕様のドーントレス、25機の日本機を屠ったというF4Fが並ぶ。どれもレストア済で状態は良好のようだ。
ハワイ州とはいえ、本土に攻め込まれた意味は米国にとって重いようで、日本の奇襲を強調する映像が流されていた。しかし、零式艦上戦闘機の説明など読むとその高性能を称えつつ、敬意をもって説明されていた。自国の戦士を称えるのは当然だが、敵国の戦士にも敬意を払うことができるか否かは、その国の品位というか品格というかを示す分かり易い指標だろう。最も我が国は「自国の戦士」を称えることすら拒否する人々が多数という珍妙な属国なので品格も何もありはしないのだが。





そんなことをつらつら考えつつ、外に出る。すると少し離れた79番格納庫まで、恐らく退役軍人のオヤジと思われるドライバーがゴルフカートで我々を乗せていってくれる。礼を言うと、ニコリともせずに”My Pleasure."とぶっきらぼうに言うだけだが感じはよい。そのあたりが退役軍人だと思わせる。

◆79格納庫
外に展示(放置)してあるつい最近まで現役だった戦闘機やヘリコプターは後回しにして、日本軍の弾痕が残る79倉庫を先に見学する。

ファントムやデルタダガー、F111というような歴史的な戦闘機、或いは旧ソ連のMiG17がまず目に入る。ここは展示場であると同時にレストア施設であり、少し奥に行くと、日本の九七式艦上攻撃機がレストア中であった。真珠湾攻撃の立役者であり、アリゾナを沈めた九七艦攻がその真珠湾でレストア中とは。その先にはF6Fヘルキャットがレストア待ちだった。この九七艦攻は非常に貴重である。



戦前の「全否定による自己正当化」という腰抜けを通り越して小児病的なマスメディアと大量人が支配する日本では、有志が米国でレストアした零戦の里帰りにすら「戦争を連想する」「軍国主義礼賛だ」と中学生以下の反応が起こる。企業はイメージダウンを恐れてスポンサーになろうとしない。なるほどマッカーサーの言う通り日本人の精神年齢は12歳かもしれぬ。敗戦国の倣いとは言え、本当に米国に骨抜きにされたのか。それとも日本人は元々その程度であったのか。前者だと思いたいが、近ごろは後者ではないかと疑っている。

「自国の軍と自国の歴史に敬意を払う」姿勢。羨ましさにため息をつきつつ外の展示エリアへ。

◆外エリア
79格納庫の外には広大な滑走路が拡がり、ハワイの陽光に目が眩みそうになる。すぐ隣には20-30機ほどの軍用機が展示してある。放置に近いが。まずシコルスキー・シーキングやアパッチなどのヘリコプター。

そのすぐ後ろにはF-14Aトムキャットがある。この機体を見るとどうしてもトム・クルーズとDanger Zoneをセットで連想してしまう。
F-14の前方にはF-15イーグルがある。実戦ではほとんど落とされたことがない戦後最強の戦闘機もF-22やF-35などの第五世代の戦闘機に取って代わられている。
最も我が国の航空自衛隊では未だ主力ではあるが。


MiG21なども置いてあり、丁寧に見ていけばキリがない。が、炎天下なのでそういつまでも見ていられない。また、例のゴルフカートに乗って37倉庫へ。たまたまだろうが日本人の見学者は我々以外にはおらず、しかも小さな子供連れなので、目立つらしい。オヤジも例によってニコリともせず、乗せてくれた。

博物館は何にせよ色々学ぶことができる。

2018年6月22日金曜日

帝王学の現代性~FY01の振返りに代えて~


今月は決算月である。会社設立の一年目を無事に迎えることができた。様々な幸運が重なった結果であり、皆様に心から感謝申し上げる。これは決して謙遜でも社交辞令でもない。そのように仕事はつながっていくということが理解できた結果である。さて、つらつらと1年間の仕事の経緯を振り返ってみてもあまり芸があるように思えないし、読者諸兄姉の参考になるとも思えないので、仕事を通じて気が付いたことを分析・整理してみることにする。


◆草創と守成といずれが難き
サラリーマン時代だが、急成長しベンチャーから抜け出た直後の会社に一年間お世話になっていたことがある。中に入ってみると、ロケーションやロゴ、企業スローガンなどは立派なのだが、業務は属人的で混沌としており、非常に非効率であった。そして非効率であるがゆえに、長時間労働は当たりまえであり、業界内ではいわゆる「ブラック企業」と呼ばれていた。リーマンショックを契機としてリストラという名の人員整理、経営者の交代を経て、今では立派にブラックとは呼ばれない大企業となっている。
この一年、支援してきたクライアント企業も同様に急成長し目下社員数数千名の大企業である。しかしブラック企業ではないものの、やはり非常に似た雰囲気である。やはり業務が属人的で非効率であり、ベテランメンバが「我流」を貫くやり方はどこか共通している。

ところで『貞観政要』という8世紀に書かれた唐の古典がある。この本は唐帝国の中興の祖である太宗と家臣の言行録として、その太宗の後継者へ「帝王とは如何にあるべきか」を教育するために書かれたもので、日本においては帝王学のテキストとして、北条政子や徳川家康が愛読していたそうだ。この中に「創業(草創)と維持(守成)のどちらが難しいか」という言葉が出てくる。結論から言えば「維持」の方が難しい(と考えるべき)と結論付けている。

◆創業向きと維持向きの人材は違う
『貞観政要』にもあるが、創業向きの人材と維持向きの人材は異なる。創業者はいわゆる立志伝中の人であったり、強烈なカリスマを持つトップが多い。そしてその周囲に普通ではない豪傑サラリーマンが集い、語り草になるような猛烈な働き方や伝説的な活躍をしたりする。そうした人材が創業向きである。私の乏しい社会人経験でも何人か知っているが、何時寝ているのか?と思うような24時間仕事に遊びに全力を尽くしているタイプが多かった。大抵、優秀で個性的でもあり、指示待ちではないというより、指示されることが嫌いである。外向的、情熱的で癖が強い。三国志で言えば、曹操の周りの豪傑たちと言うところか。
しかし、企業がある程度まで成長した後はそうした豪傑はあまり必要がなくなる。豪傑たちが作り上げた仕事を業務として仕組化し、それを維持・発展させる段階になると、むしろ「常識人」の出番となる。イメージとしては学校秀才でTPOを弁えたある意味で官僚的な人材が必要となってくる。これらの人々は指示されることにさほど違和感がない。混沌よりは秩序を、試行錯誤よりは効率化が重視される。この状態になると豪傑の持つ「強引さ・無秩序さ」は効率化の妨げになるため、あまり適合しなくなる。

◆創業期と維持期の間
さて、会社がある程度の規模になったり、ある程度存続できたとき、維持のフェーズは必ずやってくる。企業に限らず、黎明期から成長期を終えた組織体には必ず移行期が来る。例えば、私は子供の頃から地元商店街の町おこしの一環の「阿波踊り」の連(チーム)に参加していた。黎明期は商店街のオヤジ達がお囃子を、その子供たち(私もその一人だ)が踊り手をしていた。阿波踊りとしてのレベルはマチマチであったが、飛び入りも可だったし、基本的に盛り上げればよいというものだった。しかし、その二世たちが主催している現在は大所帯になり、連員の管理や練習の管理などが必須になり、良くも悪くも官僚的になる。阿波踊りとしてのレベルはかなり高いレベルで均質化している。初期のオヤジ達のようにふるまうと、効率化のベクトルと合致しないため、あまり歓迎されないだろう。これは組織の成長に伴う必然のように思える。

この移行期をスムーズに乗り切る企業もあるだろう。しかし、試練の時を迎える企業も非常に多い。『貞観政要』もまさにこの移行期の君主(リーダ)と臣下(メンバ)をテーマにしている。それが帝王学のテキストとなるからには、この移行期の問題はどの組織にも通じる普遍性のある問題なのだろう。

◆永久ベンチャーは成立しない
この移行期に特有の状態として、上層部(経営層)は創業期の立役者、ミドルは創業期の若手で構成されている。従って、創業期の陽性の無茶苦茶を成功体験として持っている。しかし、すでに大きく成長したその企業に入社してくる新人や若手は「ベンチャー」と見做して入るわけではない。その名声にふさわしいだけのある程度確立した企業だと考えて入社してくるわけである。これらの人々は会社に対して勝手に貢献するような人々ではない。良くも悪くも豪傑の上層部、その豪傑についていくだけの能力と野性味があった野武士的なミドル層に対して、学校秀才的な新参者は的確な指示がないと動けない。当り前である。その名声に引き付けられるのは、良くも悪くも安定志向の人々である。そのような安定志向の彼/彼女たちは「維持期」向けの人材である。
豪傑や野武士は「最近の若手は自主性に乏しい」「マニュアルばかり求める」「俺たちの時は勝手に仕事を探して貢献したもんだ」「人事は何を見ているんだ」等と嘆く。しかし、残念ながら当たりまえなのだ。十数年前の自分たちのように自主性に富む人々は大企業なんかに入ってこない。起業しているかベンチャーに行くだろう。さらに自分たちの成功体験が強烈なので、事情のあまりわかっていない若手が「勝手に」仕事をすれば烈火のごとく怒ったり、挙句にマイクロマネジメントに陥ったりもする。にも拘らず、自分たちのノウハウをマニュアルやルールとして文書化していないので、若手は何を基準に動いたらいいかわからないのだ。そして人事だが「自主性に富む≒忠誠心が低い」のは当然であるため、そのような人材を回避するものである。おかしな癖のある新人を採用して現場に文句を言われたくもあるまい。従って、創業者や豪傑たちの夢である「永久ベンチャー」は殆ど絶対に成立しないのである。
「永久ベンチャー」とはご想像の通り、「創業期の勢いと活性度のまま成長を続ける企業」のことだが、そのようなことにはまずならない。ほとんど法則のごとくならない。この移行期間はその会社が非常に不安定になる。これは上位層が自分たちの理想を諦め、中間層が仕事を標準化・マニュアル化することを受け入れるまで続く。

◆老いてもはや諫めを入れぬ王は貧しい羊飼いの子供にも劣る
しかし、これは創業メンバにとっては非常に難しいことのようだ。私自身も駆け出しの経営者だが、己一代で大企業に成長させたような経営者達はやはりものすごい。その実績/姿勢/カリスマ性は私のようなすれっからしでさえ尊敬に値すると考える。お世辞ではなく、人並み外れた力量があったがためにそこまで会社なり組織を成長させたわけである。だが、その強烈すぎる成功体験は人を全能感に陥れる。この全能感を制御するのは普通の人間には難しい。周囲には耳障りのよいことしか言わないYESMANばかりが集まり、会社に関することに限定されるとは言え、意のままにならないことはなく、マスメディアなどでも賞賛されという状態で正気を保つことはできない。だからこそ「帝王学」が必要になる。「帝王学」は「人をどう使うか、意のままに操るか」と一般に勘違いされているが、実際には真逆で「いかにして自分の全能感を制御して正気を保つか」という方法論に近い。旧約聖書の時代にも「老いてもはや諫めを入れぬ王は貧しい羊飼いの子供にも劣る」という言葉がある通り、これは人類普遍的なテーマらしい。この帝王学を身に着けえなかった帝王は必ず、身内に裏切られて滅ぶのである。織田信長しかり、隋の煬帝しかり、そしておそらくスターリンも。そしてそれは「是非もなし(良い悪いはない・仕方ない)」なのである。それを直接知っていた徳川家康は信長(や独裁者としての秀吉)を反面教師として強い危機感の下『貞観政要』を学んだのだろう。

◆現場の軍師として/経営者として
コンサルタントとしてまさに移行期にあるクライアントの企業の現場を支えることがこの一年のミッションであった。そのミッションを通して一番強く感じ、考えたことを今回は整理した。ここでまとめた問題の一つの解決策として『貞観政要』のような帝王学を次世代のリーダクラスに紹介・解説するようなコンテンツを作成し、研修の形で展開することがあるかもしれない。勿論、『貞観政要』のような名著を私が書けるわけではない。しかし、そのロジックを紹介し、換骨奪胎して現代日本人が理解しやすいようにまとめることはできるかもしれぬ。少なくとも二年目はこのコンテンツ作りとソリューション開発にも力を入れていきたいと考えている。



2018年6月8日金曜日

厄介で不幸な呪い


今月は決算月である。コンサルタントとして独立してからほぼ1年が過ぎた。2017年の7月10日に独立したので、12か月目に突入したという事になる。この1年間の振返りは、一周年を迎えてから書くとして、サラリーマン時代から大きく変わった部分を書いてみたい。


◆厚切りジェイソン
いわずと知れたテラスカイの役員にして、お笑い芸人の厚切りジェイソン氏。本名はジェイソン・デビッド・ダニエルソンらしい。さてこのジェイソン氏のお笑いではない言動はなかなか破壊力がある。「歯に衣着せぬ」というか非常に率直に本質を突いてくる。さすがに頭脳明晰である。
サラリーマン時代、ジェイソン氏の言動が苦手であった。いや、なかなか書くのに躊躇するが、その自由さに「嫉妬」を感じていたというべきであろう。
よく彼は「炎上」する。いわく、

『「空気を読め」という表現がよくされますが、一体どういう意味でしょう?「空気を読め」ですよ。空気は明らかによめませんよ。でもこれにより、自分を表現することができなくなっているのです。』

『ええ、心から純粋に人生を楽しんでいそうな人は非常に少ないと感じているよ。電車乗ると全員疲れている、イライラしている。笑顔がない毎日。
いつも周りはどう思っているかを優先している人しょっちゅう見るけど。
幸せになってもいいんだよ。』

『日本の一般企業では残業しないと大した給料をもらえないというのは、仕事を効率悪くやる人にご褒美をあげている』

『残業大国である一方、日本の非工業業界の生産性が先進国の最下位。米国の半分。WHY? Why is hi-tech Japan using cassette tapes and faxes?』

◆イラつくのもわかる
イラつくのも今ならわかる。批判する日本人の苛立ちも、ジェイソン氏の苛立ちも。「本業」を聞かれるのが嫌いだというジェイソン氏。そして「日本から出ていけ」という批判する側。批判する人々の脳みその程度によって、批判の仕方は異なるが、そのロジックはよく理解できる。

まず批判する人々は絶望している。雁字搦めになっているが、それが自縄自縛とも薄々気が付いている。例えば、普通に勉強して、普通の大学に入って、或いは専門学校に入って、ただ不景気だという理由で、或いは「新しい生き方」などの甘言に幻惑されて、非正規雇用で社会人生活を送っており、将来にも展望を持てずにいる。じゃあ海外で働くかというと言語障壁が高すぎて、或いは、英語が少々できても、それだけではダメと思い込んでいて、己をダマしダマし生きているような絶望感だ。たとえ、非正規でなくともシュリンクする市場、内部留保をため込むしか能がない経営者の支配、それをひっくり返すほどの力量がない己に絶望していたりする。

そういう時の思考は簡単だ。「俺も/あたしも我慢して不幸を生きているのだ。ここはそういう国だ。それがイヤなら出ていけ。」或いは、「不幸は構造的な宿命なのだ。一生懸命に人生を諦めようとしているのにうるせえな。」である。勿論、同時代、同世代にもそうでない人がいることぐらいは理解しているし、不幸でない人々と恐らく紙一重の差しかないことも理解している。だが、もう絶望して気力が萎えているのである。ほとんど成功体験がないのだから仕方がない。クソみたいな仕事をクソみたいな上司の下、それもなんの見通しも、独身の異常に多い特にアラフォー世代にとっては、家族の慰めもないまま、イヤイヤながら生活のためだけに働いているのだ。少なくとも自覚としてはそうだ。違うとは言わせない。私もそうだったのだから。

私大文系を卒業し、斜陽産業の情報子会社に新卒で入社し、そこから最大手の外資系コンサルティングファームへ転職し、ベンチャー系人材会社から、日系の一部上場企業でのサラリーマン生活をしてきた。氷河期世代としては、まずまずのキャリアではあろう。だが、その私でさえも、上述のように絶望していた。違うのは、妻に恵まれ「独立への勇気が持てた」というだけである。

さて、ジェイソン氏の苛立ちはこうだ。
「能力が低いわけでもないのに、思い込みで委縮して、自分で不幸になっている。WHY?! Japanese people!」
そしておそらくジェイソン氏は日本が好きだ。それも今ならよくわかる。好きでなければ、わざわざタレントとして、或いは経営層として好感度が下がる可能性のある「炎上」を自ら招き寄せるようなマネはしない。それが分からないほど馬鹿であるはずがない。

私の父は中卒のケーキ職人だが、小さなケーキ屋を立ち上げ、細々とではあるが立派に家族を食わせてきた。貧乏か金持ちかで言えば貧乏にはいるし、すでに店も畳んでいる。しかし、店を辞めた後も職人なので特に定年などもなく、いくつかのケーキ屋で働いて、76になった去年ようやく引退した。よく考えると「良い大学、良い会社、定年まで失敗しない」という生き方は少し前まで全く一般的でもなければ、唯一の正解でもない。中卒だろうが、なんであろうが、とにかく生きて、やりたいと思ったことをやり、家族をつくり、食わせるのは、少し前までできていたのだから、我々ができない道理はないのだ。ただ、中卒で苦労した父の世代は、大卒大企業エリートが輝いて見えていたにすぎない。だから、今現役の我々に「いい学校・いい会社」と言っただけである。要するにケーキを食べたことがないから、ケーキがものすごく美味しそうに見えていたにすぎないのである。

◆自分自身への呪い
「僕たちはガンダムのジムである」という本があった。残念ながら未読であるが、タイトルはなかなか秀逸だ。つまり、主役級のスーパーなロボットであるガンダムではなく、我々凡人は量産型で数しか取り柄のないロボット程度であるという事だろう。ガンダム世代の私にはよくわかる。そして、ある程度大人になったガンダム世代はそういう「ジム」「ザク」が世の中を回しているという事に気が付いている。

だが、本当だろうか?その比喩は本当に適切だろうか。

確かに我々は凡人ではある。しかし、凡人には「やりたいことをやる資格がない」という思い込みは何ら根拠がない。また「やりたいことをやって失敗するリスク」がよく語られるが、やりたいことなのだから、天才的に能力を発揮するかもしれないし、失敗しないかもしれない。失敗したところで、失敗と再起不能は同義ではない。別にジェフ・ベゾスやマーク・ザッカーバーグ、ジャック・マーのような人々だけが起業家というわけでもない。彼らのようになることが、必ずしも成功ではない。今は老いてしまった商店街のオヤジどもだって、かつては立派な起業家だったではないか。

私はそのように考えることで独立した。独立してみれば、様々なご縁や事柄が重なって、どうにか一年食えている。随分覚悟して独立したのに、経済的にもワークライフバランス的にも日本の一流企業のサラリーマンよりずっと良い。勿論、運の要素も大きいだろう。だが、少なくとも軸となるスキルと経験があれば、とりあえず食うには困らない。理由は実に単純である。つまり私などよりずっと優秀な人々が、独立起業を恐れてサラリーマンのままなので、ライバルが少ないのだ。謙遜ではない。実際にそうなのである。この十数年、日本は廃業が起業を常に上回っている状況である。起業が難しいからではない。後継者探が探せなくて経営者が事業継承に失敗し、年齢と共に会社をたたんでいるだけである。ただそれだけのことなのだ。

だが、私は知っている。日本のサラリーマンのリスク回避は骨がらみである。そのリスクとは、食えなかったらどうしようということもあるが、周囲と異なる対応をした結果失敗した時につるし上げられることの恐怖である。山本七平の議論によれば、実際に日本においては「空気」が意思決定をする。従って多くの日本人は自分で意思決定することに慣れていない。そして、集団の心理が「空気」を創り出すので、「空気」が決定したことはだれも責任を持たない。名目上の責任者さえ、「あの空気ではああするしか仕方がなかった」「あの時の空気を知らない奴に何が分かる」と言い出す。

私は20年程社会人生活をしているが、重大な決定について「空気」以外の意思決定をほとんど見たことがない。実は「空気」による決定と「本質的かつ外的なリスク回避」はほぼ無関係である。ただ、失敗の責任を誰も取らされたくないだけなのだ。それはほとんど呪いである。いや真正の「呪い」そのものである。そしてその呪いに個人も罹っている。転職や独立などという人生における重大な意思決定、それは「空気」が決めてくれる訳もない。だからできないのだ。会社の仲間だけではない。家族や親類、友人含め、それで失敗した時に「ほら見たことか」「上手くいくわけないだろう」「家族の生活をどうしてくれるんだ」という吊し上げの場(裁きの場)に立たされることの恐怖に勝てないのである。

そしてジェイソン氏の言動が腹立たしく感じるのは、彼が日本人でないが故に、正確には日本で育たなかった故にその呪いにかかっていないからである。彼は素直に考えたことを口にしているに過ぎない。「空気を読め?空気なんて明らかに読めないでしょ」である。勿論、アメリカには別の呪いがあるのだが、それはアメリカで育ち、住まないと恐らく肌感覚で分からない。

◆呪いを解くには
神代の昔から、自分で呪いを解く方法は一つしかない。それは勇気である。勇気をもって呪いに反することをすることである。別にご先祖様に感謝とか「スピリチュアル」な話をしているわけではない。呪いの本質は「社会も含む他者からの思い込みの強制である」それが内面化(血肉化)されてしまうと心理学的には「抑圧」、民俗学的には「呪い」と呼ぶだけである。私の経験では、社会よりも肉親の呪いの方が強い。その呪いは一見「教訓」の形をとっている。そして呪い手たる肉親、多くは親だろうが、呪っている自覚はない。だが、それは呪いなのだ。「レールを外れたら地獄が待っている。集団に従え。」という。
しかし、これを読んでいるあなたは大人だろう。大人としての勇気をもって、その呪いに打ち勝ってみてほしい。そして実際には、吊し上げなどまずされない。元の会社のメンバーは、呪いの真っただ中にいるのでそれどころではない。家族も不安なだけなので、食えることさえわかれば、安心してくれる。そしてきっと言うであろう。「独立/転職/移住おめでとう!」と。呪いの反対語は祝福である。

勿論、保証はされない。だが、会社が何を保証してくれるというのか。一年やってみた実感として、リスクは特に変わらない。寧ろ、自由な分、リスクも少ないように思う。

勇気をもって踏み出すものに幸いあれ。

2018年6月1日金曜日

自省録的世代論


こだまする「ロスジェネが怖い」という悲鳴という記事を読んだ。あまりに厳しい就職活動や理不尽な社会人生活を潜り抜けてきたロスジェネ世代の先輩社員が売り手市場で入社してきた20代にとって恐怖という内容である。さもありなん。いずれそういわれると思っていた。私はロスジェネど真ん中の1999年(恐怖の大王っぽいな)に社会人生活をスタートした。

私大文系の哲学科という何とも微妙な学歴ではあるが、200社ほど資料請求(懐かしい)して、30社ほどドサ周りをしてどうにか一件内定を頂いたような世代である。周囲も今ではだいぶ出世しているものもいるが、似たような学歴の友人も就職浪人をして、どうにか翌年公務員に滑り込んだりしていた。ソコソコの大卒であっても、リテラシと根性と、友人・家族に恵まれないと、当時喧伝されていた「派遣社員という私らしい選択」のようなものに流されたり、就職浪人を何年もやってしまったり、大学院に残っても「ポスドク」として飼い殺しにされてたりした。いや、過去形ではない。そうなってしまった同年代は今も苦しんでいる。

私自身が若者から見て怖いかどうかはわからない。だけれどもあくまで私の周囲限定ではあるが、世代的な特徴はいくつかあるように思える。なお、女性はサンプルが少ないので論じない。タイトル通り「自省録」であり、男性である私と同年代の男性の話と思って(お時間があれば)読んでいただきたい。また、正確にはロスジェネの中でもサバイバーというか、どうにか「何者かになれた」人々の話である。

まず、我々(私)の人間関係のベースは性悪説であり、評価は結果ベースである。必要とあらば協調もするしチームプレイもできるが、基本的には他人を他の世代の人ほど信用していない。上の世代や下の世代と仕事をして驚いたのだが、どちらも他人を楽観的に信用するように見える。下の世代はまだ分かるが、50歳のオッサンの部下について55歳の部長が「まだ成長する!」と言い切ったのには驚いた。私の目から見ると、もはや擦り切れており、柔軟性も失われているその50歳が成長するとは思えない。にも拘らず、その楽観視と無邪気な信頼が信じがたかった。「成長などするわけないでしょう。いい年をして。」当時の私はそう部長へ言ったが、まあ聞き入れるはずもない。寧ろ可愛がっている部下を侮辱するなというようなことを言われた。いやいや、私もあんたの部下なのだが。うまくいくはずもないと観察していたが、案の定、その案件は失敗した。原因はそのオッサンの協調性のなさである。それを冷ややかに眺めているのは私と私の同世代であった。

では我々は無能かというと、私の同世代たちは結果ベース自己評価するのでそれほど無能ではない。大体において営業であれば常に上位の成績を残してきたし、技術職や企画職であれば、新しいものを作り拡げてきたようにとらえている。とはいえ、後述するように、ロイヤリティが低いので会社や上位者からの評価はあまり高くないケースが多い。寧ろ、顧客からは高い信頼と評価を得ている人が多いように思う。尤も友人の中には若いころからチームリーダとして周囲を引っ張り、評価され、出世しててきたのもいる。しかし、彼をして曰く「ご機嫌をとるのも仕事の内」であり、「頭の良くない上役がお世辞一つで思う通りになるのは愉しい」らしい。
基本的に仕事はまあできる。そうでなければそもそも仲間に入れてもらえなかったのだから。

我々は会社をコミュニティとして認識していない。従ってロイヤリティは低い。採用した側からすると拾ってやった訳だから感謝されてよいはずと思われるかもしれない。しかし、丁度、山一證券や千代田生命がつぶれた時期に就職活動や新社会人となったので、そもそも会社組織の永続性を信じていない。また、大企業も事業継承が進み、サラリーマン社長が増えてきた時期とも重なっていて、いわゆる経営者も「保身と私利私欲のタダの人」くらいにしか認識していないので、忠誠心の持ちようがない。勿論、そうでない経営者もいるが、それは例外であるがゆえに尊敬するというところである。

では、後輩への接し方はどうだろうか。私を含め、見ていると総じて親切ではある。中でも「こいつはいける」と判断したタイプには色々と教え込む。逆の見方をすると「こいつは使えない」と判断すると「親切だが優しくない」先輩でしかなくなる。人の見切りが早すぎる傾向はあるかもしれない。

まとめると、結果にこだわるので仕事はできる。同時にあまり組織も人も信用せず、悲観的であり、忠誠心が低い。若者から見るとすぐに見切られて、心のこもらない指導がなされてしまう。或いは倒れるまで熱血指導されてしまう。何しろ、自分たちが本当に倒れるまで働かされたのだから。(うつ病を発症した友人も多数いる。ほぼ全員が人間関係と働きすぎが原因だ。)
たしかに、これは怖い。あまり関わり合いになりたくない人々かもしれない。勿論、こんなのは大雑把で主観的な世代論なので、その正反対の人もいるだろう。ただ傾向として私が私自身を含めて観察したところを記したのみである。

さて、ここからは自省である。果たしてこの状態のままでよいかというと、あまりよくはない。突き放してみると「承認欲求」があまり満たされてないにも関わらず、「所属欲求」にも期待しないので、なかなか厳しい状態ではある。一つの解決策は自分で商売し、クライアントから対価と感謝を頂いて承認欲求を満たすということになるだろう。すでにこれは私自身が実行している話である。所属欲求は精々がところ「日本人である/社会人である」くらいで良しとしよう。

しかし、年齢のせいもあるのか、我ながら非常に頑なで決めつけが多すぎるように思う。ある範囲内では割と柔軟に話ができるのだが、大嫌いな「新自由主義」「弱肉強食」を刷り込まれているせいか、厳しい言説をよしとし、安易さや甘さが少しでも見えると否定しはじめる。というより、叩き潰しにかかってしまう。これは不幸な脊椎反射であろう。理想それ自体を絵空事として、或いは自分には関係ないこととして軽んじ続けた結果、理想論=戯言の等式が脳内に埋め込まれてしまっている気がする。例えば「世界を変える」的言説にはたいてい虫唾が走る。反射的に「目的は何か」「何をどう変えたいのか」「どうやって変えるのか」「変化には必ずプラスとマイナスの影響がつきものだが、マイナスについて考えているのか」などと問い詰めたくなってしまう。

あたかも偽善者を嫌うあまりに自らが露悪趣味という名の偽善者になってしまっているかのようだ。否、そうなっている。
リアリストであることはよい。しかし、行き過ぎて厭世家になりがちである。それは逆立ちした理想主義者と同じことである。

信じることはできていなくとも、他者の掲げる理想や希望をもっと尊重できるようにならねばならぬ。それは己と周囲の幸福のためにプラスであろう。どこかで人格形成にしくじっているロスジェネとして、それを成長のベクトルとしていきたいが、具体的な施策や行動にまで落とせずに困っている。取り敢えず、心の中で「ケッ」と吐き捨てる回数を減らそう。心の中で「クソが」と中指を立てる回数を減らそう。今のところ思いつく施策はこれぐらいである。
長くなったので今回はこの辺で。